Поделиться Уже более десяти лет госкомпании обязаны отчитываться об исполнении программ инновационного развития, что требует сбора большого количества данных и составления отчетов на сотни страниц. До сих пор эта работа велась в ручном режиме. Советник генерального директора по инновационному развитию «Аэрофлота» Андрей Полозов-Яблонский и руководитель направления аналитических решений и отчетности RAMAX Group Екатерина Волкова рассказали CNews, каким образом можно автоматизировать процесс и как расширить опыт сквозного взаимодействия регулятора с госкомпаниями.
Мониторинг программы инновационного развития
CNews: Что такое программа инновационного развития (ПИР) и какие критерии в нее закладывают?
Андрей Полозов-Яблонский: 4 января 2010 года вышел указ президента, который дал старт развитию программ инновационного развития компаний с госучастием. Спустя полгода, в августе 2010 года, правительство утвердило конкретные требования к таким программам. Во исполнение этих требований в начале 2011 года «Аэрофлот» разработал собственную ПИР, которая была утверждена в мае того же года. С тех пор программа неоднократно перерабатывалась, например, в 2016 году обновление было связано с тем, что «Аэрофлот» реорганизовали в группу компаний, а в 2019 году в программу ввели новые изменения с учетом требований национальных проектов. В нашей ПИР упоминаются семь нацпроектов, было необходимо показать, как мы учитываем их в своей деятельности, и одновременно рапортовать о работе по всем направлениям.
Следует отметить, что в нашей стране была выбрана стратегия принуждения к инновациям, так как значительная часть экономики представлена госпредприятиями или компаниями с государственным участием. Этот процесс глубоко бюрократизирован, на данный момент действует восемь документов, регламентирующих инновационное развитие госкомпаний, из них пять — это методические материалы, которые доводились до компаний через директивы Росимущества или через протоколы за подписью вице-премьеров и являются обязательными для исполнения. Еще три документа выпущены за подписью Минэкономразвития и носят рекомендательный характер. Данные акты детально определяют требования к показателям инновационной деятельности. Кроме того, для каждой компании утвержден интегральный ключевой показатель эффективности инновационной деятельности (ИКПЭИД).
CNews: Из чего именно складывается ИКПЭИД для «Аэрофлота»?
Андрей Полозов-Яблонский: Во-первых, это доля от общей выручки, потраченная на исследования и разработку (R&D), то есть, на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические разработки.
Во-вторых, это процент выручки, получаемый на международных воздушных линиях, который является аналогом показателей импортозамещения (когда наши соотечественники выбирают российскую компанию вместо иностранной для полетов за рубеж), и экспорта продукции (когда «Аэрофлот» забирает пассажиров из других стран у иностранных авиалиний).
В-третьих, это уровень разработки ПИР в соответствии с восемью упомянутыми выше документами и методическими рекомендациями в те годы, когда происходит актуализация ПИР и отчетность по ПИР. А это случается каждый год.
Сама отчетность — это оценка реализации ПИР, которая происходит по большому количеству показателей, среди которых есть как общие для всех компаний (например, производительность труда, энергоэффективность и т.д.), так и специализированные (например, для «Аэрофлота» это уровень клиентской удовлетворенности, показатели безопасности и пунктуальности полетов). Среди общих для всех показателей также выделяется отдельная группа, касающаяся результатов инновационной деятельности, в частности, упомянутый процент трат на R&D или количество зарегистрированных объектов интеллектуальной собственности за отчетный период и уровень их использования.
CNews: Насколько полезной или, наоборот, вредной оказалась идея создания программ инновационного развития?
Андрей Полозов-Яблонский: В реализации ПИР высок уровень бюрократизации, например, нам приходится согласовывать нашу программу с четырьмя органами исполнительной власти (Минэкономразвития, Минтрансом, Минобрнауки и Министерством по развитию Дальнего Востока и Арктики).
Однако положительных эффектов уже много. Например, значительно возросла активность структурных подразделений компании в области инноваций. Если в 2011 году все старались держаться в стороне от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) ввиду сложности и бюрократизированности процессов согласования, то уже в 2015 году нам пришлось создать методику фильтрации проектов, так как предложения структурных подразделений в 2,5 раза превосходили наши финансовые возможности в части проведения НИОКР. Сейчас любой инвестиционный проект сопровождается подготовкой паспорта, в котором прописываются показатели NPV (net present value, чистая приведенная стоимость), NRR (normal rate of return, норма доходности) и срок окупаемости, которые надо обосновать в комитете по финансовым инвестициям. Таким образом, ПИР-ы помогли госкомпаниям преодолеть боязнь проведения исследований и разработок и поставить их на поток.
Вторым положительным моментом стала более тщательная работа с объектами интеллектуальной собственности (ИС). Три года назад Росимущество выпустило директиву о проведении инвентаризации результатов интеллектуальной деятельности компаний с госучастием (директива правительства России № 7050п-П13 от 30.08.18 о проведении инвентаризации прав на результаты интеллектуальной деятельности). По результатам проведения этой инвентаризации мы выявили сотни объектов, которые ранее не были учтены. Кроме того, «Аэрофлот» внедрил систему выявления объектов интеллектуальной собственности и защиты прав на них. Как результат, мы видим экспоненциальный рост зарегистрированных патентов на изобретения, полезные модели и промышленные образцы, а также на товарные знаки. Аналогичная ситуация наблюдается в других компаниях с государственным участием. К сожалению, в целом ситуация с интеллектуальной собственностью в России по-прежнему оставляет желать лучшего. По открытым данным, одна компания Samsung регистрирует в год больше объектов ИС, чем вся Российская Федерация. Однако благодаря программам инновационного развития был сделан большой шаг вперед.
Еще один позитивный эффект связан со сферой образования. Минобрнауки выдвигает определенные требования к госкомпаниям по взаимодействию с вузами, среди которых участие коллективов учебных заведений в R&D, участие сотрудников госкомпаний в преподавательской деятельности, стажировки студентов, разработка программ обучения.
CNews: Как и с помощью какого инструментария современные компании анализируют показатели инновационного развития?
Екатерина Волкова: На данный момент готового единого решения для всех компаний на рынке нет, а создание программного обеспечения, позволяющего комплексно подойти к вопросу сопровождения и мониторинга реализации ПИР, — вызов для ИТ-рынка.
Разумеется, компании-субъекты ПИР, а мы говорим о крупнейших организациях с государственным участием, используют возможности ERP-систем, а также разнообразный, но неспецифичный функционал по извлечению отчетных данных в специализированных системах. Но чаще всего такая автоматизация заканчивается на этапе агрегации в Exсel-файле данных, полученных из разрозненных источников. Особенно трудоемким в данном случае представляется процесс обработки данных для компаний с большим количеством дочерних обществ, а верификация с точностью до первичных документов становится практически невозможной.
CNews: Каким образом эволюционировала работа с ПИР в «Аэрофлоте» и каковы были предпосылки внедрения решения по мониторингу ПИР от RAMAX Group?
Андрей Полозов-Яблонский: На начальном этапе трое сотрудников группы сопровождения ПИР делали все вручную. При этом значительная часть времени уходила на рутинную работу по копированию данных из одной таблицы в другую и сведению документов. Ежегодный финальный отчет по программе инновационного развития содержит 100 страниц текста и 200 страниц приложений, так что объем был достаточно большим. При этом данные отчета тщательно проверяются экспертами Минэкономразвития, поэтому важно было исключить возможные ошибки. Кроме того, необходимо было синхронизировать три основополагающих документа компании: ПИР, программу долгосрочного развития и стратегию. Таким образом, перед нами возник вопрос автоматизации процесса составления отчета ПИР. Необходимо было создать надстройку, с помощью которой можно заходить в различные информационные системы (ИС) и оперативно доставать из них необходимую информацию.
Первоначально мы использовали пилотное решение, которое представляло собой справочную систему, собиравшую данные из различных систем компании. На основе опыта работы с этой программой мы сформировали техническое задание на полноценное рабочее место сотрудника группы сопровождения реализации ПИР, где указали, что нужно доработать с точки зрения «юзабилити», в том числе включили требования к учету показателей дочерних компаний. В результате, в 2020 году на основе пилотного продукта было разработано новое решение по мониторингу исполнения ПИР, которое отвечало нашим требованиям. В настоящий момент оно используется не только при подготовке ПИР, но также при формировании плана развития компании на среднесрочную перспективу и для обмена данными со структурными подразделениями компании и с дочерними структурами группы «Аэрофлот».
CNews: Перечислите основные направления цифровизации ПИР в компании-субъекте программы инновационного развития? На что в первую очередь нужно обратить внимание при составлении стратегий?
Екатерина Волкова: Основные направления напрямую связаны с мероприятиями по реализации ПИР в компаниях: подготовка среднесрочных планов, проведение кампаний по сбору данных и подготовка отчетов по исполнению ПИР. При этом основное внимание должно быть сосредоточено на проработке методологических материалов и согласовании методик расчета показателей ПИР со всеми заинтересованными сторонами, включая специалистов по сопровождению реализации ПИР и структурные подразделения компании, дочерние общества. Для упорядочивания процессов взаимодействия и закрепления ответственности за участниками процесса обязательно должны быть продуманы и разработаны регламентирующие документы. Это позволит в дальнейшем без лишних усилий организовывать и проводить кампании по сбору как плановых, так и фактических данных по исполнению ПИР.
CNews: Насколько сокращаются временные затраты на составление документов при внедрении решения RAMAX Group?
Андрей Полозов-Яблонский: Ранее на подготовку среднесрочного плана уходила пара месяцев, которые требовались, чтобы вручную составить необходимые запросы, направить их адресатам и проконтролировать получение ответов. Сейчас запросы формируются в автоматическом режиме, при этом после загрузки необходимых данных в систему достаточно одного клика, чтобы сформировать требуемый документ в формате Word. В целом, автоматизация мониторинга ПИР снижает трудозатраты на сбор данных и подготовку отчета примерно на треть. При этом, помимо экономии времени, исключаются механические ошибки при переносе данных.
Екатерина Волкова: Однозначно можно утверждать, что внедрение подобного рода инструментов позволяет существенным образом повысить скорость проведения кампаний по сбору данных для подготовки отчета по исполнению ПИР, исключить ручные операции по переносу, агрегации и сверке данных, и, главное, избежать ошибок, связанных, с человеческим фактором. Если говорить о результатах, которые могут быть достигнуты при внедрении ПО производства компании RAMAX Group, то в первую очередь я бы отметила, что создается полноценное рабочее место сотрудника группы сопровождения реализации ПИР. Кроме того, исключается необходимость проводить анализ и работать в нескольких системах параллельно, становится прозрачным процесс сбора данных, появляется инструмент контроля соблюдения сроков. И, конечно, появляется возможность осуществлять достаточно сложную кросс-системную верификацию данных, что актуально для компаний с большим количеством дочерних обществ.
CNews: Почему в качестве партнера по автоматизации мониторинга ПИР «Аэрофлот» выбрал именно RAMAX Group?
Андрей Полозов-Яблонский: Выбор был сделанв процессе конкурсной процедуры. У нас уже было внедрено пилотное решение, мы знали уровень компетенций специалистов этой компании и подготовили ТЗ для доработки системы, которая была внедрена до этого в рамках пилота. Кроме того, необходимо отметить, что на данный момент ни у кого, кроме RAMAX Group, аналогичных решений нет.
CNews: С какими основными проблемами сталкиваются предприятия, пытаясь оцифровать и автоматизировать управление программами инновационного развития? Как они их решают?
Екатерина Волкова: Одна из сложностей проектирования подобных систем — низкий уровень проработки или в целом отсутствие единой методологии расчета ключевых показателей ПИР. Основной же проблемой может стать недостаточный уровень автоматизации процессов и, соответственно, отсутствие необходимых данных для получения и сбора аналитики в автоматическом режиме. Тем не менее, все вышеперечисленное не является препятствием для внедрения системы мониторинга исполнения ПИР.
Для каждой компании прорабатывается отдельная стратегия внедрения, учитывающая особенности информационного ландшафта, уровня подготовки пользователей и степени зрелости методологии, предлагается план развития системы мониторинга с поэтапной интеграцией с системами-источниками и обучением пользователей.
Конечно, как и при любом другом внедрении, возникает вопрос изменения процессов взаимодействия между подразделениями внутри компании и дочерними обществами. В этой связи RAMAX Group подготовил специальные программы обучения, в ходе которых пользователи не только знакомятся с функционалом системы, но и проходят реальные бизнес-кейсы.
CNews: Каким компаниям, помимо «Аэрофлота», может быть потенциально интересно данное решение? Будет ли оно доступно в качестве коммерческого продукта другим заказчикам?
Андрей Полозов-Яблонский: Прежде всего, это 22 госкомпании из так называемой первой группы, которые отчитываются не перед отраслевыми министерствами, а непосредственно перед правительственной комиссией. Кроме того, это крупные холдинговые структуры, так как решение по мониторингу ПИР от RAMAX Group также закрывает функционал обмена данными с дочерними компаниями по теме инновационного развития. При создании дополнительной надстройки данное решение можно было бы также использовать для сбора отраслевых данных с различных компаний на уровне министерства (например, в Минтрансе или Минэкономразвития), что значительно сократило бы срок доставки информации, на основе которой регулятор принимает решение о корректирующем воздействии на рынок.
Екатерина Волкова: RAMAX Group уже запустил решение по мониторингу ПИР в коммерческую продажу; пока оно ориентировано на госкомпании. Сейчас ведение программ инновационного развития в организациях осуществляется преимущественно в ручном режиме с использованием большого парка систем-источников. При этом «Аэрофлот» является не самой сложной с точки зрения иерархической организации компанией, на рынке есть корпорации с гораздо более разветвленной структурой, где необходимо собирать данные с десятков дочерних единиц. Именно они могут стать ключевой аудиторией для будущих проектов внедрений.
Кроме того, мы видим большой потенциал разработанного продукта как прототипа платформенного решения. Существует сквозной процесс взаимодействия компаний-субъектов с Минэкономразвития, поэтому было бы логичным перейти от локальных внедрений к межотраслевой платформе, с помощью которой можно обеспечить более прозрачное и эффективное взаимодействие компаний и министерства. Благодаря этому отчетность станет более регламентированной, прозрачной, с более короткими сроками получения результата и прямым и оперативным взаимодействием с экспертами Минэкономразвития.
Цифровизация в госсекторе
CNews: На каком уровне сейчас находится уровень цифровизации госкомпаний в России?
Андрей Полозов-Яблонский: Цифровизация в России находится на достойном уровне, а в некоторых областях даже превосходит общемировые показатели, например, в сфере госуслуг мы значительно опережаем большинство других стран.
CNews: C какими сложностями сталкиваются российские компании на пути цифровизации?
Андрей Полозов-Яблонский: Проблемы бывают самые разные: временные, кадровые, финансовые. В современной геополитической ситуации также стоит непростая задача импортозамещения. Дело в том, что на определенном этапе отечественные регуляторы стимулировали внедрение SAP. Сейчас в крупных компаниях стратегического значения, включая оборонную промышленность и другие чувствительные отрасли, весь ИТ-ландшафт завязан на продукт иностранного производства.
Что касается «Аэрофлота», то мы принимаем меры, направленные на импортозамещение зарубежных продуктов. В частности, в компании процессинг в части инвенторных авиационных систем будет обеспечен за счет российских решений. Это сложные информационные системы с большим количеством приложений коммерческого и производственного характера, поэтому их нельзя просто установить из «коробки». Доработка, адаптация и установка такого решения — затратный проект как с точки зрения финансов, так и с точки зрения времени.
Павел Лебедев
Полный текст статьи читайте на CNews
